Potenzialanalysen

Wir prüfen, ob jemand eine Rolle ausfüllen kann, die er heute noch nicht innehat.

Das Problem

Beförderungen werden häufig auf Grundlage der aktuellen Leistung entschieden. Das ist naheliegend und trotzdem der falsche Maßstab: Wer als Fachkraft überzeugt, führt deshalb noch kein Team. Die Anforderungen der neuen Rolle sind andere als die der alten, und genau darüber sagt die bisherige Leistung wenig aus.

Die Folgekosten tragen alle Beteiligten. Die Organisation verliert eine gute Fachkraft und gewinnt eine überforderte Führungskraft. Das Team erlebt eine Führung, die die Rolle nicht ausfüllt. Und die beförderte Person steht in einer Position, die sie sich selbst nicht ausgesucht hätte, wenn sie gewusst hätte, was auf sie zukommt.

Unser Vorgehen

Wir starten nicht mit dem Verfahren, sondern mit der Rolle. Gemeinsam mit Ihnen klären wir, was die Zielposition tatsächlich verlangt — nicht, was in der Stellenausschreibung steht. Daraus entsteht ein Anforderungsprofil mit vier bis sechs Dimensionen, die wir messen können.

Für jede Dimension wählen wir ein Verfahren aus, das für diese Fragestellung normiert und validiert ist:

• Kognitive Leistungstests, wo es um Auffassung, Analyse und Problemlösen geht.
• Persönlichkeitsverfahren auf Basis etablierter Modelle, wo Arbeitsstil und Motive relevant sind.
• Simulationen und Fallübungen, wo konkretes Verhalten sichtbar werden muss — ein Konfliktgespräch führt man nicht im Fragebogen.
• Strukturierte Interviews, in denen wir Auffälligkeiten aus den Verfahren gezielt nachfragen.

Jede Beobachtung wird von zwei Personen unabhängig bewertet. Weichen die Bewertungen voneinander ab, klären wir das, bevor der Bericht entsteht.

Ergebnis und Nutzen

Sie erhalten einen Bericht, der eine Frage beantwortet: Kann diese Person die Zielrolle ausfüllen — und unter welchen Bedingungen? Je Dimension finden Sie die Einschätzung, die Datengrundlage dahinter und den Grad der Sicherheit. Wo die Daten keine belastbare Aussage zulassen, steht das ausdrücklich im Bericht.

Dazu kommen konkrete Entwicklungsempfehlungen. Eine Lücke in einer Dimension ist kein Ausschlusskriterium, sondern eine Information: Sie wissen, woran zu arbeiten ist, bevor die Person die Rolle übernimmt.

Der zweite Nutzen ist die Begründbarkeit. Wenn Sie einer Person absagen, können Sie erklären, warum — nachvollziehbar, an der Rolle festgemacht und für alle Kandidatinnen und Kandidaten nach demselben Maßstab.

Für wen geeignet

Potenzialanalysen lohnen sich, wenn eine Fehlentscheidung teuer wird: bei der Besetzung von Führungspositionen, vor der Aufnahme in ein Nachfolge- oder Talentprogramm und bei internen Wechseln in deutlich andere Rollen.

Für die Besetzung einer Position mit klar umrissenem Fachprofil sind sie überdimensioniert. Dort führt ein strukturiertes Auswahlverfahren schneller zum Ziel — sprechen Sie uns an, dann sagen wir Ihnen das auch.

Häufige Fragen

Wie lange dauert eine Potenzialanalyse?

Für eine Einzelperson rechnen Sie mit einem halben Tag: etwa zwei Stunden für die Verfahren, anschließend ein Interview von 60 bis 90 Minuten. Das Feedbackgespräch findet in der Regel innerhalb von zehn Arbeitstagen statt.

Was unterscheidet eine Potenzialanalyse von einem Persönlichkeitstest?

Ein Persönlichkeitstest beschreibt Präferenzen. Eine Potenzialanalyse prüft, ob jemand konkrete Anforderungen erfüllen kann, und kombiniert dafür kognitive Leistungstests, Persönlichkeitsverfahren und Verhaltensbeobachtung. Erst diese Kombination erlaubt eine Prognose.

Erfahren die Teilnehmenden ihre Ergebnisse?

Ja, immer und vor Ihnen als Auftraggeber. Jede Person erhält ein persönliches Feedbackgespräch und ihren Bericht. Ohne diese Zusage sinkt die Bereitschaft, ehrlich mitzuwirken — und damit die Aussagekraft der Ergebnisse.

Passt dazu

• Diagnostik
• Teamanalysen
• Anforderungsprofile
• Führungskräfteentwicklung