Kompetenzmodelle

Wir entwickeln eine gemeinsame Sprache dafür, was in Ihrem Haus 'gut' heißt — und zwar eine, die im Alltag benutzt wird.

Das Problem

Fragen Sie fünf Führungskräfte in Ihrem Haus, was gute Führung ausmacht, bekommen Sie fünf Antworten. Für die einzelne Person ist das unerheblich. Für die Organisation ist es teuer: Wer befördert wird, hängt davon ab, wem er berichtet. Feedback aus dem Jahresgespräch ist zwischen Bereichen nicht vergleichbar. Ein Entwicklungsprogramm trainiert etwas, das in der Auswahl keine Rolle spielt.

Ein Kompetenzmodell soll das lösen. Es scheitert regelmäßig auf zwei Arten.

Die erste: Es bleibt abstrakt. "Unternehmerisches Denken", "Kundenorientierung", "Veränderungsbereitschaft" — Begriffe, denen niemand widerspricht, weil sie nichts ausschließen.

Die zweite: Es wird zu groß. Zwölf Kompetenzen mit je vier Ausprägungsstufen ergeben eine Matrix, die niemand im Kopf behält. Das Modell ist dann nicht falsch. Es ist unbenutzbar, und das ist schlimmer.

Unser Vorgehen

Wir arbeiten mit zwei Quellen. Die erste ist Ihre Strategie: Was muss diese Organisation in den nächsten Jahren können, das sie heute nicht verlässlich kann? Die zweite ist Ihre Praxis. Wir sprechen mit Personen, die in kritischen Rollen nachweislich gut arbeiten, und mit deren Umfeld. Uns interessiert dabei nicht, was sie über sich sagen, sondern was sie konkret tun, wenn es schwierig wird.

Daraus entsteht ein Entwurf mit sechs bis acht Kompetenzen. Mehr nicht. Jede muss drei Bedingungen erfüllen:

• Sie unterscheidet. Wenn alle sie erfüllen, brauchen Sie sie nicht im Modell.
• Sie ist beobachtbar. Zu jeder Kompetenz gehören Verhaltensanker aus Ihrem Haus, keine Lehrbuchformulierungen.
• Sie hat einen Ort. Wir legen fest, in welchem Prozess die Kompetenz tatsächlich verwendet wird — Auswahl, Entwicklungsgespräch, Nachfolgeplanung. Kompetenzen ohne Prozess streichen wir.

Ausprägungsstufen halten wir kurz: drei Stufen, die sich in der Beschreibung wirklich unterscheiden. Vier oder fünf Stufen klingen präziser, sind es in der Anwendung aber nicht.

Den Entwurf testen wir an zwei realen Fällen: einem laufenden Auswahlverfahren und einer Runde Entwicklungsgespräche. Was sich dort nicht anwenden lässt, fliegt raus oder wird umformuliert. Wo Mitbestimmung berührt ist, binden wir Betriebsrat und Datenschutz von Anfang an ein.

Ergebnis und Nutzen

Sie erhalten ein Modell, das auf wenige Seiten passt: sechs bis acht Kompetenzen, Verhaltensanker in Ihrer Sprache, drei Stufen und für jede Kompetenz ihren Ort im Prozess. Dazu Interviewleitfäden und einen Bogen für das Entwicklungsgespräch.

Der eigentliche Nutzen ist die gemeinsame Sprache. Wenn Anforderungsprofile, Auswahlverfahren und Führungskräfteentwicklung auf denselben Begriffen aufsetzen, hört Personalarbeit auf, aus Einzelmaßnahmen zu bestehen. Wer im Auswahlverfahren an einer Kompetenz gemessen wurde, kann an genau dieser Kompetenz weiterarbeiten, und Beförderungsentscheidungen werden zwischen Bereichen vergleichbar.

Ein Modell, das benutzt wird, erzeugt außerdem Daten: Wird eine Kompetenz überall gleich bewertet, gehört sie überarbeitet oder gestrichen.

Für wen geeignet

Sinnvoll ab einer Größe, in der nicht mehr alle einander kennen und Personalentscheidungen über mehrere Ebenen laufen. Besonders dann, wenn Sie ohnehin ein Nachfolgeprogramm, ein Beurteilungssystem oder ein Entwicklungsprogramm neu aufsetzen. Das Modell hat dann von Anfang an einen Ort.

Nicht geeignet, wenn Sie eine einzelne Position zu besetzen haben — dafür genügt ein Anforderungsprofil. Ebenfalls nicht, wenn gerade eine Reorganisation läuft, deren Ergebnis offen ist: Ein Modell, das auf einer Struktur aufsetzt, die es in einem Jahr nicht mehr gibt, veraltet schneller, als es eingeführt wird. Und wenn niemand im Haus die Anwendung verantwortet, raten wir ab. Ein Modell ohne Eigentümer landet in der Schublade, daran ändert auch die beste Herleitung nichts.

Häufige Fragen

Wie viele Kompetenzen sollte ein Modell enthalten?

Sechs bis acht. Modelle mit zwölf oder mehr Dimensionen sind im Alltag nicht anwendbar: In der Bewertung werden sie ohnehin auf drei oder vier Themen zusammengezogen. Lieber wenige Kompetenzen, die tatsächlich unterscheiden.

Wie lange dauert die Entwicklung?

Rechnen Sie mit rund drei Monaten von der ersten Analyse bis zum getesteten Modell, verteilt auf wenige Workshoptage. Der größte Teil der Zeit liegt im Test an realen Fällen — und den sollten Sie nicht kürzen.

Woran erkennen wir, dass unser bestehendes Modell nicht funktioniert?

An drei Anzeichen: Es wird in Auswahl- und Entwicklungsgesprächen nicht aufgeschlagen. Die Bewertungen liegen bei fast allen Personen im selben Bereich. Und niemand im Haus fühlt sich zuständig, es zu pflegen. Trifft eines davon zu, ist eine Überarbeitung meist sinnvoller als ein neues Modell.

Passt dazu

• HR Consulting
• Anforderungsprofile
• Führungskräfteentwicklung
• Auswahlprozesse